私塾「花草舎 KaSoSha」

花草舎はともに学びながら成長するコンサル的私塾です。政治・金融・医療から起業に至るまで幅広いビジネス分野を対象にしています。

ビジネス編:商品作りの考え方(1)

私塾「花草舎」塾頭の九兵衛です。

 

衆院選で政治ネタが続いたのでビジネスの話に戻します。

前回は、目標としての「成功を自分なりに定義する」ことの大切さを書きました。

今回は、「商品づくりの話」です。

前ぶりとして、ちょっと上場企業の時価総額を比較してみましょう。

Apple  2.43兆ドル

Microsoft 2.33兆ドル

Google  1.85兆ドル

Amazon 1.71兆ドル

Facebook 0.89兆ドル

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トヨタ   32.7兆円

ソニーG 16.5兆円

キーエンス 16兆円

任天堂 6.3兆円

ソフトバンク 7.4兆円 + 関連企業 15兆円

 

90年代後半に株式交換方式のM&Aが解禁されてから、時価総額の大きさは「キャッシュがいらない買う力」となりました。今やM&Aは当たり前とも言える時代です。

私はこの時価総額を目を凝らしてじっと見ていると「M&Aで拡大していく安易な拡大路線はあまり評価されない」「コツコツと本業のものづくりにこだわり続ける企業を市場は評価している」。そう言うふうに見えてしまいます。

 

素人がそんなことを言って、と思われるかもしれません。しかし、私はすでに引退していますが素人ではありません。証券アナリストの資格を30年近く保有し、現役時代は数十人のファンドマネージャーたちと数十人のエコノミスト・アナリスト部隊を統率し、兆円単位の機関投資家資金を運用しておりました。

 

話を戻すとAppleは80年代から狂気じみた製品開発を、Amazonはひたすら検索型ECを、トヨタはひたすら生産技術を、キーエンスはひたすら制御技術を、任天堂はひたすらスーパーマリオを、こだわり続けた職人集団です。その商品作りは徹底しています

 

一方で、GoogleFacebookソフトバンクと言った企業はM&Aが中心というイメージがつきまといます。特に、ソフトバンクは常に変化してきて「何屋さんなの?」というイメージがあります。孫正義氏はカリフォルニアの大学生時代に電子翻訳機を開発した天才でした。それをシャープに販売して事業資金を作ります。その後は、ソフトの仕入れ販売をしていましたが、野村證券で担当者だった北尾氏とコンビを組んで、90年代前半に米国の半導体メーカーを買収します。その後、買収で拡大を重ね2000年代に自分よりも大きいボーダフォンを買収して携帯電話事業に参入します。

 

決して買収戦略を批判するものではなく合理的でもあるのですが、「そんなものを真似しても、一般の多くの人たちには何の役にも立たない」ので花草舎では取り上げません。

 

花草舎では「ゼロから考える商品作り」を学んでいきます。

 

塾頭 九兵衛